Il modello di maturità

OPM3 è l'acronimo con cui è definito il modello di maturità di un'organizzazione in fatto di gestione dei progetti.

Si tratta dunque della gestione sistematica e allineata dei progetti, dei programmi e dei portafogli alle strategie e agli obiettivi dell'organizzazione.

Il concetto di "organizzazione di project management" (Organizational Project Management) si basa sull'idea che ci sia una stretta correlazione tra le capacità dell'organizzazione in esame di gestire i progetti e l'efficacia nello sviluppare le proprie strategie e nel raggiungere gli obiettivi. Tale capacità è assimilata alla bravura nell'adottare efficacemente le migliori pratiche del settore (Project Management Best Practice).

L'Organizational Project Management è dunque l'applicazione di conoscenze, capacità. strumenti e tecniche ai progetti e all'organizzazione al fine di di raggiungere gli obiettivi strategici tramite progetti, programmi e altre attività collegate.

OPM3 è uno standard definito dal Project Management Institute (PMI) e la versione attualmente disponibile risale al 2006. Tale standard definisce una serie di competenze da acquisire, un modello per misurare e valutare il grado di adozione di tali pratiche (Assessment) e permettere di individuare eventuali azioni di miglioramento per progredire nella scala di maturità in base alle proprie esigenze.

Il miglioramento delle capacità di gestione dei tre domini (project, program, portfolio) si sviluppa secondo quattro componenti: Standardizzazione, Misurazione, Controllo e Miglioramento continuo come mostrato nella figura che segue.

Figura: Modello per il miglioramento 

Elementi dello standard

Gli elementi dello standard OPM3 sono la conoscenza, la valutazione e il miglioramento che agiscono in maniera correlata, sincronica e consequenziale come mostrato nella figura che segue.

Figura: Elementi del modello di miglioramento 

Si tratta del ciclo di Deming (PDCA) opportunamente adattato al modello OPM3 da sviluppare seguendo i cinque passi mostrati nella tabella che segue.

 Figura: Passi del miglioramento continuo 

Best Practices

L'adozione delle best practice suggerite dal modello OPM3 si riferisce ai tre differenti domini: progetti, programmi, portafogli e ai relativi processi mostrati nella figura che segue. Ciò vuol dire che le singole best practice possono essere applicate singolarmente alla gestione del progetto, del programma e del portfolio.

Figura: Domini OPM3 

Le best practice indicate dal modello OPM3 sono raggruppabili in due categorie principali:

• Best Practice SMCI: si tratta delle pratiche relative alla standardizzazione, alla misurazione, al controllo e al miglioramento continuo;

• Organizational Enablers (OE): si tratta di pratiche che facilitano l'adozione delle altre pratiche (quelle dette SMCI).

Processi

Project Management - Coinvolge i processi relativi a progetti singoli e alle competenze del personale coinvolto. a diverso livello, nella gestione del progetto. E' il dominio principale e costituisce la base per gli altri due domini. I processi sono presentati nella Guida al PMBOK nei seguenti cinque gruppi:

• Initiating Processes

• Planning Processes

• Executing Processes

• Monitoring and Controlling Processes

• Closing Processes

Program Management - Il secondo dominio si riferisce alla gestione del programma inteso come insieme di più progetti gestiti in maniera unitaria e coordinata per ottenere benefici non possibili in modo diverso.

Un programma può contenere, oltre ai progetti, anche altre attività non strettamente correlate ai progetti.

Il Program Management, inoltre, possiede due attributi che lo differenziano dal Project Management: (1) Multi-Project Management e (2) Elementi operativi come, ad esempio, la gestione del post-rilascio dei prodotti o servizi realizzati.

La gestione del programma, quindi, può coprire l'intero ciclo di vita di un prodotto o servizio dal suo concepimento alla sua realizzazione, rilascio, evoluzione e ritiro finale dal mercato.

Nel contesto multi-project la gestione si concentra sul coordinamento delle attività al fine di condividere obiettivi, benefici e aspettative comuni a tutti i progetti.

Il Project Management, dunque, si basa sui cinque gruppi di processi del Project Management concentrandosi sulle seguenti attività chiave di coordinamento:

• Gestione delle aspettative degli stakeholder a livello di programma;

• Assicurare che gli obiettivi del programma supportino le strategie del portfolio;

• Assegnazione delle priorità dei progetti all'interno del programma e delle risorse necessarie secondo disponibilità;

• Coordinamento delle attività assegnate ai vari responsabili dei progetti e dei gruppi di lavoro;

• Gestione dell'ambito del programma che racchiude i vari ambiti dei progetti;

• Gestione dei conflitti tra i progetti per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione;

• Aderenza alle assegnazioni delle responsabilità e autorità relative alla comunicazione e allo svolgimento delle attività;

• Gestione della produzione dei benefici attesi.

La complessità del Program Management consiste nel dover coordinare le attività tipiche del Project Management relativamente a tutti i progetti presenti nel programma.

Portfolio Management - Il terzo dominio riguarda la gestione decentralizzata del portafoglio di programmi, progetti e altre attività che si decide di temere insieme al fine di garantire un allineamento coerente e costante alle strategie e agli obiettivi. Gli elementi del portfolio possono dunque non essere direttamente correlati ma condividono obiettivi e strategie comuni.

Anche il Portfolio Management segue i cinque gruppi di processi tipici del Project e del Program Management: Initiating, Planning, Executing, Monitoring and Controlling, Closing concentrandosi, questa volta, su attività specifiche della gestione del portafoglio dei progetti, programmi e altre attività come:

• Identificazione del portafoglio;

• Assegnazione delle priorità;

• Autorizzazione;

• Gestione

• Controllo.

Il Portfolio Management prevede due distinti gruppi di processi dedicati:

• Aligning Process Group;

• Monitoring and Controlling Process Group.

Le attività principali del Portfolio Management dal punto di vista dell'organizzazione includono:

• Traduzione delle strategie in iniziative specifiche o business case che diventano le basi per i progetti e i programmi;

• Avvio dei progetti e dei programmi;

• Ricerca, assegnazione e messa a disposizione delle risorse necessarie ai progetti, programmi e altre attività previste;

• Mantenimento di un giusto bilanciamento del portfolio;

• Supporto all'ambiente di project management dell'organizzazione.

Esiste una sorta di gerarchia tra il miglioramento dei processi di Project Management, quello dei processi di Program Management e infine quello dei processi di Portfolio Management. Tale gerarchia richiede infatti che siano prima migliorati i processi relativi alla gestione dei progetti, poi quelli relativi alla gestione dei programmi e infine quelli relativi alla gestione del portfolio.

Self Assessment

Il modello definisce una lista di controllo (Checklist) contenente 151 domande le cui risposte, opportunamente valutate con uno strumento apposito per la registrazione e la valutazione delle risposte (self assessment tool), permette di evidenziare i punti di forza e quelli di possibile miglioramento (punti di debolezza) ai fini di un miglioramento continuo delle capacità dell'organizzazione.

La valutazione del livello di maturità può essere rappresentato con un diagramma in cui le tre dimensioni di dominio (progetti, programmi, portfolio) sono valutati rispetto alle best practice (SMCI) e ai facilitatori (Enablers) come mostrato bella figura che segue.

Figura. Rappresentazione della maturità dell'organizzazione secondo i tre domini.

Ciascuna dimensione è valutata in termini di standardizzazione, misurazione, controllo e miglioramento.

L'adozione delle best practice di project management richiedono impegno a tutti i livelli dell'organizzazione: Governance, Management, Delivery.

L'utilizzo di "facilitatori" organizzativi (Organizational Enablers) consente una maggiore efficacia delle iniziative di miglioramento.

La valutazione del livello di maturità dell'organizzazione nella disciplina del Project Management si riferisce dunque sia alla sua capacità (adozione delle best practice) sia all'utilizzo dei facilitatori.